Les transformations de l’environnement sociétal (Développement numérique, Transition énergétique, Responsabilité sociale, etc.) se traduisent par des enjeux évolutionnels du modèle sociologique de l’entreprise. L’enjeu n’est pas circonscrit au niveau de la direction, ni de ces « rouages intermédiaires » pour reprendre la vision mécaniste couramment employée par le domaine des « Ressources Humaines » concernant l’organisation de l’entreprise. Dans une économie informationnelle comme celle que nous vivons, l’actualité met en exergue quotidiennement les avancées de la machine face à l’efficience de l’être humain, pour transmettre, organiser, stocker ou encore analyser les données voire les informations.
Suivant ce constat, comment l’organisation du travail ou de l’entreprise peut-elle répondre à l’enjeu des impacts de cette évolution sur ses ressources humaines ? Si la valeur productive de l’être humain semble encore une fois remise en cause par les capacités de la machine. Si la mécanisation en a surpassé la puissance musculaire. Si la robotisation en a surpassé la rapidité d’exécution et la flexibilité d’organisation. Si la numérisation ou « digitalisation » tend à surpasser également ses capacités de traitement et de stockage de l’information. Et je ne parle pas de l’intelligence artificielle encore sujette à conjecture et débat.
Une hypothèse proposée serait de revoir les enjeux de l’adage selon lequel « deux têtes valent mieux qu’une », afin de positionner ou évaluer la valeur ajoutée des « ressources humaines » dans l’entreprise. Si la machine surpasse l’individu dans certaines de ses capacités intellectuelles, pourrait-on envisager de le transcender par sa capacité à collaborer ? Cette capacité pourrait-elle être le différenciateur pour aborder ce besoin d’innovation et de gestion de la complexité des entreprises ? Cette hypothèse peut se révéler pertinente au regard des réponses données par nos sociétés aux différentes révolutions organisationnelles de l’Histoire du travail. Pour se dépasser et construire les pyramides, les Égyptiens ont certes mécanisé l’outil pour dépasser les limites physiques de l’être humain. Il ne demeure pas moins que c’est la capacité d’organisation et de structuration du travail, qui a traduit dans le réel de tels projets dans leur ensemble, au-delà des obstacles techniques locaux résolus par l’outil. La révolution industrielle et des modèles tels que le Taylorisme ont participé de la solution des industriels à dépasser les capacités de production apportées par les machines industrielles.
Ainsi, s’il est vrai que deux têtes valent mieux qu’une, des centaines ou des milliers de collaborateurs peuvent potentiellement constituer la source de nombre de points de vue innovants, d’arguments et de contre-arguments pertinents à soulever pour évaluer la qualité et la viabilité des produits de demain. Tout le défi consisterait alors à parvenir à tirer profit de ce potentiel en développant les compétences et les facilitateurs pour des échanges constructifs, des mises en jeu et des évaluations assertives d’idées, pour tirer avantage de ce potentiel et faire avancer l’entreprise dans sa mission. Outre l’avantage fondamental pour l’entreprise, quid de l’activation de leviers de motivations internes pour chaque acteur : engagement dans des projets structurants, reconnaissance de la valeur des idées, etc.
Cette réflexion semble trouver un écho dans les prospectives de l’écosystème de la formation continue en France. Récemment, dans le cadre son livre blanc [REF01], le SYNOFDES (Syndicat National des Organismes de Formation de l’Economie Sociale) soulève les enjeux pour notre marché du travail de ces transformations qui « […] imposent, au-delà de la maîtrise de compétences expertes sur le digital et de nouvelles compétences techniques, une augmentation du besoin de compétences dites « transversales » de tous les actifs ». Nonobstant les efforts structurels du marché de la formation pour parvenir à simplifier, faciliter et fiabiliser l’accès à la formation. L’enjeu de fond est aujourd’hui d’apporter les moyens aux entreprises de répondre à un florilège de questions soulevées par les dirigeants : comment dépasser les modèles traditionnels de travail et de collaboration hérités de la révolution industrielle ? Comment développer les capacités de co-conception, co-construction, « co-llaboration » dans un espace-temps du travail qui dépasse les limites de l’entreprise : accélération des prises de décision, adaptabilité à la dynamique des enjeux clients, flexibilité structurelle et temporelle des modèles organisationnels (mobilité, partenariat, start-up, etc.) ?
L’accompagnement des entreprises auprès de tous les actifs pour valoriser et développer ses compétences transférables et transversales [REF02] apparaît comme une question majeure à évaluer dans le cadre des plans stratégiques d’entreprises de toutes envergures. Par accompagnement, il est à noter ici la spécificité du développement de ces compétences. Effectivement, s’agissant d’une évolution des savoirs-êtres des actifs de toute la hiérarchie de l’entreprise, la culture d’entreprise est donc fortement à prendre en compte dans l’orientation donnée à la formation, tout comme dans la méthode employée qui ne pourrait se satisfaire d’action ponctuelle. La transition ici envisagée est profonde, globalisante et devrait requérir une action prolongée, sans être lourde, et congruente pour l’entreprise.
Finalement, comme la digitalisation nous réaffirme l’intérêt d’un modèle organique de coopération (Intelligence artificielle, réseaux neuronaux, etc.), l’entreprise pourrait-elle envisager de nouveaux modèles organisationnels pour faire extension à ces évolutions des modes de collaborations ? A mon sens, la question des compétences à développer pour innover, collaborer et assurer la pérennité de l’entreprise de demain ne serait en tout état de cause plus la question à se poser à ce jour. Et vous qu’en pensez-vous ?
Références
[REF01] « Quel avenir pour la formation professionnelle en France ? », SYNOFDES (Novembre 2017)
http://synofdes.org/wp-content/uploads/synofdes-formation-2018-livre-blanc.pdf
[REF02] « Compétences transférables et transversales », France Stratégie (Avril 2017)
http://www.strategie.gouv.fr/publications/competences-transferables-transversales
[REF03] « Automatisation, numérisation et emploi », Conseil d’Orientation pour l’Emploi (Janvier 2017)
http://www.coe.gouv.fr/Detail-Nouveaute.html%3Fid_article=1347.html
